Расширение дистрибуции — самый понятный способ вырасти для поставщика: тот же товар, та же цена, просто больше полок. Но решение о том, по каким именно SKU идти в новые точки, чаще всего принимается по обороту: берут верхушку рейтинга по sell-out и несут её категорийному менеджеру. Логика кажется безупречной — раз товар хорошо продаётся, он будет хорошо продаваться и дальше.
Проблема в том, что sell-out — это произведение двух совершенно разных показателей, и рейтинг по нему смешивает их в одно число. Товар может быть в топе, потому что его любят покупатели, а может — потому что он просто стоит в 7 114 точках при посредственной скорости продаж. В первом случае каждая новая полка даст прирост, во втором — расширяться почти некуда, и те точки, что найдутся, будут продавать так же вяло.
Ниже — методика, которая разводит эти два случая. Она строится на одной матрице и требует ровно двух метрик, которые есть у любого поставщика, получающего sell-out-отчётность от сетей.
Почему sell-out не отвечает на вопрос о дистрибуции
Sell-out SKU за период раскладывается на два множителя: активную нумерику и off-take. Активная нумерика — сколько торговых точек продавали товар. Off-take — сколько единиц уходило в среднем в одной такой точке за месяц. Первый множитель отвечает за охват, второй — за скорость продаж.
Управляются они принципиально разными действиями. Охват растёт через переговоры с сетью, расширение географии, вход в новые форматы. Скорость продаж — через цену, промо-механику, место на полке, борьбу с out-of-stock, работу с упаковкой. Инструменты разные, сроки разные, ответственные внутри компании часто тоже разные.
Когда SKU ранжируют по sell-out, оба множителя схлопываются в одно число, и по нему невозможно понять, какой рычаг ещё не выбран. Практически это выглядит так. В верхней части рейтинга оказываются товары, которые уже стоят почти везде: у них высокая нумерика при средней скорости продаж, и свободных точек в доступной сети для них почти не осталось. А товары, у которых off-take в полтора–два раза выше медианы, но которые стоят в сотне точек, находятся в рейтинге по обороту глубоко внизу и до обсуждения просто не доходят.
Отсюда правило, на котором держится вся дальнейшая методика: решение о расширении дистрибуции принимается по скорости продаж, а не по абсолютному обороту.
Две метрики: активная нумерика и off-take
Активная нумерика — количество торговых точек, в которых SKU реально продавался за период. Ключевое слово «реально»: считать нужно по факту sell-out, а не по листингу. Точка, где товар числится в матрице, но не пробит ни один чек, в активную нумерику не входит. Разрыв между листингом и активной нумерикой диагностичен сам по себе — он показывает долю точек, где товар не доехал до полки или стоит в неликвидном месте.
Off-take — средние продажи SKU в одной активной точке за месяц: продажи за месяц в единицах, делённые на число активных ТТ за этот же месяц. Единица измерения — ед./ТТ/мес.
По расчёту есть две оговорки. Первая: нормировать нужно именно на активные точки, а не на все точки сети, иначе метрика будет проседать там, где товар просто ещё не завезли. Вторая: считать по каждому месяцу отдельно и потом усреднять, а не делить общий объём за квартал на среднюю нумерику. SKU, вставший на полку в середине периода, при грубом расчёте покажет заниженную скорость и попадёт не в тот квадрант.
Отдельного внимания требует разрез. Off-take — метрика офлайн-полки: она измеряет, сколько единиц уходит из одной физической точки. В электронной коммерции торговых точек в этом смысле нет, и переносить туда логику off-take нельзя — там работают другие метрики. Внутри офлайна тоже нельзя складывать всё в одну кучу: скорость продаж в дискаунтере, супермаркете и гипермаркете различается кратно, потому что различаются трафик, средний чек и глубина ассортимента. Поэтому off-take считают и сравнивают по каждому типу ТТ отдельно.
Как построить матрицу и где провести границы
Каждый SKU — точка на плоскости. По горизонтали откладывается off-take, по вертикали — активная нумерика. Размер пузыря имеет смысл привязать к sell-out SKU в месяц: тогда на одной картинке видно не только положение товара, но и его вес в портфеле.
Дальше нужно провести границы квадрантов. Соблазн — взять средние значения, но средние в ассортиментном портфеле почти всегда смещены: несколько крупных SKU с нумерикой в тысячи точек тянут среднее вверх, и граница уезжает так, что в «высокий охват» попадают единицы. Правильнее брать медианы — они устойчивы к выбросам и не сдвинутся, если один товар вдруг вырастет вдвое.
Медианы считаются по тому же портфелю и в том же разрезе, в котором строится матрица. Если анализ идёт по конкретной сети — медианы по этой сети. Если по типу ТТ — по этому типу.
Перед расчётом медиан портфель стоит почистить. Выведенные из ассортимента SKU, позиции с единичной дистрибуцией и товары, появившиеся в последний месяц периода, лучше отфильтровать. Иначе граница по нумерике уедет вниз, и в «высокий охват» попадут товары, стоящие в двух сотнях точек.
Четыре квадранта и четыре разных решения
Квадрант — не оценка товара, а тип управленческого решения.
- Звёзды: высокая нумерика, высокий off-take. Товар стоит широко и хорошо продаётся в каждой точке. Это ядро портфеля, на которое обычно приходится основная доля выручки. Решение — защищать: следить за наличием, не терять полку при пересмотре матрицы, не ломать экономику глубоким промо.
- Точки роста: низкая нумерика, высокий off-take. Товар продаётся быстрее медианы там, где стоит, но стоит мало где. Это единственный квадрант, ради которого имеет смысл идти в переговоры о расширении: скорость продаж уже подтверждена фактическими данными, не хватает только охвата.
- Распределённый хвост: высокая нумерика, низкий off-take. Товар занимает много полок и продаётся медленно. Расширять его бессмысленно, а вот поднимать скорость есть чем: цена и промо-механика, доля полки и количество фейсингов, борьба с out-of-stock, качество выкладки, иногда — смена формата упаковки под формат ТТ. Если ни один рычаг не сработал за два–три месяца, товар переводят в кандидаты на сокращение.
- Аутсайдеры: низкая нумерика, низкий off-take. Товар стоит мало где и продаётся плохо. Обычно таких SKU много по количеству и почти ничего по выручке. Решение — выводить, освобождая место в матрице и время отдела продаж.
Как посчитать потенциал расширения в рублях
Квадрант отвечает на вопрос «что делать». Дальше нужно понять, в каком порядке, — а для этого потенциал каждой точки роста переводят в деньги.
Потенциал, руб./мес. = прирост активной нумерики × off-take × цена
Самая содержательная величина здесь — прирост нумерики. Считать его нужно не от всего рынка, а от числа точек, где SKU реально может встать: подходящий тип ТТ, нужный регион, свободное место в товарной группе. Если товар показывает высокий off-take в супермаркетах, брать в расчёт гипермаркеты и дискаунтеры той же сети некорректно — там другой покупатель и другая скорость продаж.
Off-take в формуле берётся текущий, уже доказанный. Логика здесь осознанно консервативная: в новых точках товар, скорее всего, будет продаваться чуть хуже, чем в тех, где он уже прижился, — первые полки обычно достаются лучшим локациям. Поэтому расчёт по текущему off-take даёт верхнюю границу, и её разумно скорректировать вниз на 10–20%, если новые точки заметно отличаются по трафику.
Цена берётся та, по которой товар уходит с полки в этих точках, без учёта промо-глубины, если промо не планируется.
Получившийся список SKU, отсортированный по потенциалу в рублях, и есть повестка переговоров. Не «дайте нам больше полки», а «вот три позиции, которые в ваших магазинах такого-то формата дадут дополнительно столько-то рублей в месяц, исходя из фактической скорости продаж в тех ваших точках, где они уже стоят».
Четыре ловушки, из-за которых расширение не даёт прироста
- Off-take раздут промо. Если товар последние два месяца стоял в жёлтом ценнике, его скорость продаж — это скорость промо, а не базовая. В новых точках без промо она окажется существенно ниже. Лечится пересчётом off-take на неделях без промо.
- Товар стоит только в точках одного типа. SKU с высоким off-take, представленный исключительно в крупных гипермаркетах или в магазинах с нетипично высоким чеком, покажет отличную скорость — но перенести её на магазин у дома не получится. Проверяйте off-take по каждому типу ТТ отдельно и расширяйтесь внутри того типа, где скорость подтверждена.
- Мало точек и короткий период. При 20–30 активных точках разброс off-take между ними настолько велик, что среднее почти ничего не говорит: две–три удачные точки вытягивают метрику и создают ложный сигнал. Решение — дождаться накопления данных или смотреть на распределение off-take по точкам, а не только на среднее.
- Дефицит на стороне производства. Иногда высокий off-take — следствие того, что товар в дефиците и его выметают с полки. Прежде чем обещать сети расширение, стоит проверить, что производство и логистика вытянут кратный рост объёма.
Матрица и ABC-анализ: почему их читают вместе
Матрица «Активная нумерика × Off-take» не заменяет ABC-анализ, а дополняет его — и работает это в обе стороны.
Сначала ABC уточняет матрицу. Квадрант говорит, что делать, но не говорит, насколько это срочно. Точка роста, которая по обороту относится к высокому классу, — первый приоритет отдела продаж. Точка роста с потенциалом в несколько десятков тысяч рублей в месяц — задача, до которой руки дойдут в лучшем случае через квартал. Без наложения ABC список кандидатов на расширение получается плоским, и переговорный ресурс размазывается.
Затем матрица уточняет ABC. Классический ABC отвечает на вопрос «сколько товар приносит сейчас» и по этому признаку рекомендует сокращать низкие классы. Но низкий класс бывает двух совершенно разных природ. Товар может быть в конце рейтинга, потому что плохо продаётся везде, где стоит, — тогда решение о выводе обоснованно. А может оказаться там же, потому что стоит в полутора сотнях точек при скорости продаж выше медианы, — и тогда вывод означает, что компания убирает из матрицы будущую звезду, так и не дав ей дистрибуции. Квадрант различает эти два случая сразу, ABC сам по себе — нет.
Практический вывод: решение о выводе SKU не принимается по одному только классу ABC, а решение о расширении — по одному только квадранту. Смотреть нужно на пересечение.
Что это значит для поставщика
Во-первых, разговор о дистрибуции перестаёт быть спором об ощущениях. Вместо «дайте нам больше полки» появляется список конкретных SKU с посчитанным приростом в рублях, привязанным к фактической скорости продаж в магазинах самой сети. Это аргумент, который категорийный менеджер может проверить по своим же данным.
Во-вторых, ресурс отдела продаж распределяется осмысленно. У каждого квадранта своё действие, и становится видно, где компания тратит переговорную энергию впустую — пытаясь расширить товар, которому нужна не полка, а работа с ценой или наличием.
В-третьих, появляется способ проверить результат. Расширение сработало, если при росте активной нумерики off-take удержался. Если охват вырос, а скорость упала — товар зашёл не в те точки, и это повод пересмотреть критерий отбора, а не наращивать дальше.
В-четвёртых, методика одинаково работает на любом масштабе. Матрица не требует панельных исследований или покупки внешних данных — только собственной sell-out-отчётности от сетей. Это делает её доступной и федеральному поставщику, и локальному производителю с дистрибуцией в одном регионе.
Главная ценность матрицы даже не в самой картинке, а в том, что она заставляет разделить два вопроса, слитых в обычном отчёте в один: сколько товар продаёт и как быстро он продаётся там, где стоит. Ответы ведут к разным действиям, и путаница между ними стоит компаниям и упущенного роста, и потраченных впустую переговоров.
